Выпуск № 39. Введение в ключевые показатели эффективности.

Кто-то из великих русских писателей (кажется, это был А.П. Чехов) в конце одного из своих писем написал: “извини, что получилось длинно, не было времени написать короче”.

Вот и я задерживал выпуск, чтобы быть более лаконичным, но из этого ничего не получилось – не хватило времени. Поэтому решил больше не откладывать и рассылаю все, как есть.


Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, сокр. KPI).

О KPI много написано и размещено информации и предложений в интернете, поэтому не буду подробно об этом распространяться. Постараюсь рассказать о плюсах и минусах.

Как я уже говорил, KPI появилось в 90-ые годы прошлого века, как новый всплеск, модный тренд уже упоминавшегося метода – “управление по целям”, от которого многие западные компании начали отказываться еще в 80-ые годы, когда мы о таком даже и не слышали.

Коротко о сути KPI – это набор данных, основная задача которых заключается в том, чтобы оценить эффективность компании в целом, ее служб, отделов, подразделений и каждого работника в отдельности, а также через эти данные мотивировать их на лучшую работу. Очень благородная и понятная цель. Но достижима ли она такими методами? Попытаемся разобраться.

Для того, чтобы оценить работу компании существуют различные виды отчетов, которые в большинстве своем сводятся к сбору данных по финансам. Финансовые отчеты – главные документы, по которым руководители, акционеры, инвесторы и пр. делают выводы о состоянии компании. Но эти отчеты имеют ряд недостатков.

Во-первых, и возможно в главных, отчеты фиксируют прошлое состояние, в предыдущем отчетном периоде. И понять, насколько текущее положение компании соответствует предыдущим отчетам невозможно.

Во-вторых, не менее главное и, в принципе, вытекающее из первого, финансовое состояние не отражает истинного текущего состояния всех внутренних процессов компании и, возможных, внешних изменений. Все системы имеют инертность, поэтому последствия каких-то негативных явлений, происходящих сейчас в сферах не имеющих прямого отношения к финансам, могут отразится в финансовых отчетах даже не текущего, а следующих отчетных периодов, когда что-либо изменить будет сложно, а может быть уже и невозможно.

В третьих, основываясь только на финансовых данных нельзя оценить возможное дальнейшее развитие компании на сколько-нибудь длительный период. Системы развиваются ступенчато, скачка́ми. Происходит постепенное накопление количества, которое при достижения критической массы (в точке бифуркации) резко переходит в качество, полностью меняя состояние системы. Причем, скачок может быть, как на новую ступень развития компании, так и “в пропасть”. Если количество не накапливается, то следует длительный период стагнации с постепенным угасанием и накоплением “негативного” количества, далее агония и конец, или “неожиданный” всплеск и переход вверх на новую ступень. В любом случае, происходят быстрые изменения – скачки́. Для контроля над этим накоплением количества, и возможного управления как этим накоплением, так и дальнейшим скачком, нужна информация совершенно отличная от чисто финансовой.

И т.д.

Очевидно, что не текущей прибылью единой жива компания. Необходим еще целый набор данных, по которым можно было бы оценить ее текущее состояние. Более того, часть этих данных должна быть доступна в реальном времени, чтобы можно было вносить коррективы в текущую деятельность компании.

В общем, все понятно, и не вызывает никаких возражений. Большинство руководителей предприятий, у которых хоть как-то налажен управленческий учет или его подобие, пытаются контролировать деятельность своих предприятий по ряду данных не только в денежном выражении, например, количество выпускаемой продукции в единицу времени, время переналадки оборудования, производственный цикл и т.д., и на этих данных строят планы, прогнозы и пр. Именно наличие такой информации позволяет руководителю принимать верные решения, контролировать действия своих подчиненных и добиваться нужных результатов. Это было, есть и будет и без всяких KPI.

Метод KPI предлагает следующее: нужно общую цель компании разбить на много мелких целей, распределить их среди служб, внутри которых эти промежуточные цели дробятся на еще более мелкие подцели и распределяются по конкретным исполнителям. Для того, чтобы можно было контролировать ход исполнения всех этих целей, предлагается для каждой из них определить набор постоянно обновляемых данных – как раз тех самых ключевых показателей эффективности.

Метод KPI предполагает, что с помощью анализа этих самых собранных данных можно оценить на каком этапе продвижения к своей цели и промежуточным задачам находится данное предприятие. И, следовательно, можно внести оперативные корректирующие действия в текущие процессы компании, если это понадобиться. В общем, такая, своего рода, “эффективная” и “оперативная” обратная связь.

Более того, для каждого показателя с помощью соответствующего коэффициента определяется степень его значимости. И это позволяет, как предполагается, более точно определить степень приближения и исполнителей к их подцелям и, как следствие, всего предприятия к общей цели. Т.е., чем выше степень исполнения более весомых и более значимых показателей, тем предприятие ближе к цели. В конечном счете, все это заносится в специальную матрицу. По данным из этой матрицы можно определить состояние каждой подцели и общей цели компании.

Эта матрица, также, используется, как оценка вклада каждого в общее дело. По ней и устанавливается вознаграждение каждому сотруднику. Именно такая “мотивация”, как предполагают сторонники KPI, и является “самой совершенной” и “самой эффективной”. Некоторые сторонники KPI настаивают, что задача “правильной” и “справедливой” мотивации каждого сотрудника – и есть главная цель внедрения KPI.

Говоря о KPI, нельзя не сказать о системе сбалансированных показателей (англ. Balanced Scorecard, сокр. BSC, или по-русски – ССП).

Часто KPI называют частью ССП. В какой-то степени это верно. ССП – это необходимый набор показателей, позволяющий определять и контролировать выполнение стратегических целей компании. Поэтому KPI, конечно, должен строиться от ССП. Но, т.к. задачи у них совершенно разные, то, скорее, это две параллельные системы, которые имеют столько же общего, как текущий производственный план конкретного участка и стратегия развития компании на ближайшие 5-10 лет.

Итак, общее представление о том, что такое ключевые показатели эффективности вы имеете, поэтому в следующем выпуске поговорим о том, как это можно использовать в управлении предприятием.

Сергей Морозов

Технология управления предприятием