Выпуск № 40. Об "эффективности" KPI.

Как я уже говорил, определенный набор нефинансовых данных использовался до KPI, и будет использоваться и после того, как от KPI откажутся. Для оперативного управления компанией нужна информация о текущем состоянии всех бизнес-процессов. В любом правильно поставленном управленческом учете есть все необходимые данные обо всех текущих операциях. Он и называется “управленческий” потому, что его задачей является учитывать и систематизировать всю информацию, необходимую для принятия верных решений по управлению предприятием. Поэтому в смысле управления KPI ничего нового не предложило.

Более того, многие консультанты и сторонники KPI так увлекаются “придумыванием” новых показателей, что их количество у “победители” этих “соревнований” для небольшого предприятия переваливает за несколько сотен.

И вот представьте, что нужно собрать все эти “важные” данные, как-то систематизировать, умножить на коэффициенты значимости, свести в таблицы и все это полотно цифр представить руководству предприятия для “оперативного” управления.

Во-первых, для всего этого нужны специально обученные люди, а, следовательно, и дополнительные издержки на их обучение, создание условий для работы, содержание и пр.

Во-вторых, чем больше данных нужно получить, тем больше потребуется времени на сбор информации, обработку, доставку. И собираемые данные могут превратиться из оперативных в отчетные.

В-третьих, большой массив данных не ускоряет принятие правильных решений, а, скорее наоборот, только запутывает и затягивает их выбор.

Если вы:

1. Построите свой управленческий учет по принципу пирамиды, как я уже описывал;


2. Ограничите количество информации для руководителей несколькими показателями, характеризующими текущую ситуацию по основным направлениям деятельности компании, с возможностью, в случае необходимости, более детального изучения данных, сформировавших текущую величину любого показателя;


3. В целях развития предприятия наметите несколько реперных точек, в которых ваше предприятие должно оказаться в определенные периоды времени, и проконтролируете выполнение этих условий,

то можете назвать это методом ключевых показателей эффективности, если вам так больше нравится, но чем это отличается от обычной технологии управления предприятием? Что здесь нового?

Прежде чем перейдем к “самой совершенной” мотивации через KPI, хочется сказать несколько слов о коэффициентах повышающих или понижающих важность того или иного показателя.

Недостатком метода "управления по целям", как я уже говорил, является то, что он абсолютно не учитывает системную сущность любой компании или организации.

Предприятие – это не простое объединение ремесленников, которые самодостаточны, как трудовая единица, т.е. могут самостоятельно производить и продавать свою продукцию, и не нуждаются ни в чьей дополнительной помощи, и собрались под одной крышей только для того, чтобы не скучать в одиночестве в своих мастерских.

В любом предприятии существует разделение труда. Люди объединились потому, что они обладают разными способностями в разных сферах производства, снабжения, сбыта и пр., и по одиночке не способны производить товары, или оказывать услуги. Их труд не просто складывается арифметически, как, например, у двух ремесленников, которые смогут сделать в два раза больше, чем один, при условии, что их способности равны и каждый из них будет полностью самостоятельно выполнять весь производственный цикл от начала до конца. Для предприятия существует понятие “синергия” – результат взаимодействия нескольких факторов, который существенно превосходит эффект от простого сложения вклада каждого по отдельности. Труд работников не складывается, а умножается. Поэтому, если для объединения ремесленников, в случае срыва в работе одного ремесленника из ста на выходе вы получите 99% выполнения плана, то для предприятия, как системы, в случае отказа в работе одного работника-элемента на выходе можно легко получить ноль – диссинергия. Помните про "лебедя, рака и щуку"? А ведь каждый из них старательно выполнял свое задание.

В связи с вышесказанным, возникает вопрос: вам будет не все равно, если вы будете знать, что банкротство вашей компании состоялось не потому, что кто-то не отследил какой-то важный показатель, например, вовремя не поставили основное сырье и сорвали поставки главному заказчику, или своевременно не проконтролировали износ основного оборудования, что привело его к полной негодности, а потому, что не обратили внимание на какую-то мелочь, например, случайно оставленный кем-то гаечный ключ, который из-за аварии вывел из строя главный станок? "Покойник потел перед смертью?"

Нельзя общую цель просто разбить на много-много мелких, раздать их подчиненным, а потом собрать все результаты, сложить и получить желаемое.

Теперь о мотивации с помощью этих самых KPI. Сторонники KPI предлагают “самую эффективную” систему мотивации, основанную только на материальном стимулировании.


Но об этом в следующем выпуске – не люблю длинных повествований.

Для самых нетерпеливых – на сайте на днях размещу продолжение.

Сергей Морозов

Технология управления предприятием