Содержание

• Системный подход
• Услуги
  • Управленческий учет
  • Управление качеством
  • Бюджетирование
  • Бизнес-модель
  • Бизнес-план
• Инструменты
  • Цикл Шухарта-Деминга
  • Управление ограничениями
  • Моделирование
  • Закон Парето
  • Система Just-in-Time
• Основные принципы
  • Поставленные цели
  • Понимание целей
  • Центры принятия решений
  • Обратная связь
  • Улучшение качества
  • Постоянное обучение
  • Совершенствование управления
  • Культура производства
  • Мультипликативность
  • Принцип рычага
• Резюме
• Результаты

Некоторые практические РЕЗУЛЬТАТЫ применения технологии управления

1. Предприятие по производству упаковки для фармацевтических предприятий

Исходные данные: предприятие производит упаковку, представляющую собой комплект из двух равных по объему и изготовленных из одного материала частей: верхней, с напечатанным наименованием препарата, и нижней – подложки. Процесс производства состоит из нескольких этапов: для верха – из трех: подготовка материала на участке резки, нанесение печати и окончательная резка; для подложки – из двух: предварительная резка широких форматов и заключительная в формат готовой продукции.
Цель: увеличить производительность предприятия на 70% в течение трех месяцев.
Мониторинг:
Подробное изучение производственного процесса выявило несколько сдерживающих производительность факторов, ключевым из которых было низкая пропускная способность на участке резки. Проблема заключалась в том, что через резку проходил двойной объем сырья, что резко уменьшало общую производительность. Как следствие: низкий объем выпускаемой продукции, неоправданно высокие запасы сырья и незавершенного производства, большие отходы, деморализующее влияние малого объема работы на работников участка печати.
Решение:

• Прежде всего, необходимо было увеличить производительность в самом узком месте – участке резки. Хронометраж производственных операций показал, что около 40-50% времени неоправданно теряется на действиях, не добавляющих стоимости (перенастройках, подготовке, простои оборудования из-за слабой дисциплины и неправильного распределения функций среди работников участка).
  Перераспределили функции работников и создали центры принятия решений, что повысило дисциплину и сократило потерю времени на различного рода согласования.
  Пересмотрели последовательность технологических операций, сократив непроизводственные. По возможности, все подготовительные операции стали производить параллельно с основным процессом.
  Создали систему планирования для уменьшения количества переналадок оборудования.
  Изменили систему мотивации работников участка.
  
• Проанализировав ассортимент заказываемого сырья, пришли к выводу, что 2-3 формата материалов перекрывают более 90% заказов, еще 5% можно изготовить из этих же форматов с небольшим техотходом, не превышающим техотходы подготовительной операции.
  Поэтому, стали заказывать несколько форматов материала, которые можно было использовать сразу на печати или на резке готовой продукции, минуя предварительную подготовку материала. (Ранее весь материал заказывался одним универсальным «материнский» форматом, и потом на производстве кроился под заказы.) Что позволило для 95% производимой продукции сократить технологическую цепочку и, тем самым, существенно расширить самое узкое место производства.
  
• Снятие ограничений на резки выявило подобные проблемы на участке печати. Путем применения мероприятий, аналогичных тем, что указаны в п.1, удалось повысить производительность и на этом участке более чем на 15%.
Результат:
В течение двух месяцев общая производительность предприятия увеличилась более чем на 80%; незавершенка сократилась на 90%; запасы сырья сократились на 40%; себестоимость готовой продукции уменьшилась на 12%; увеличилась оборачиваемость оборотного капитала, и улучшилось качество выпускаемой продукции.



2. Предприятие по серийному производству гибких материалов

Исходные данные: предприятие производит большой ассортимент материалов с использованием нескольких различных технологий. Производство представляет собой пять технологических участков. Материалы производятся разными по объемам сериями, каждая номенклатура продукции изготавливается по своей технологической цепочки, в том числе и с повторным прохождением через некоторые участки.
Цель: увеличить производительность предприятия на 50% в течение двух месяцев.
Мониторинг:
На производстве нет постоянных узких мест. Широкий ассортимент продукции с пересекающимися технологическими цепочками, с разными партиями приводил к тому, что ограничения в разное время возникают то на одном участке, то на другом, то сразу на нескольких. Это постоянно создавало затоваривание на одном участке, а на другом в это же время был простой из-за отсутствия сырья для переработки. Общие потери рабочего времени оценивались не менее чем в 30%. Рваный темп и простои негативно сказывались на дисциплине и моральном климате в коллективе. Незавершенное производство вдвое превышало приемлемые значения.
Решение: Для данного производства была выбрана логистическая концепция Just-in-Time («точно вовремя») – это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Трудно реализуемый в российских условиях, но весьма эффективный метод организации производства, требующий постоянного планирования, точного соблюдения графиков прохождения сырья и полуфабрикатов по технологическим участкам, создания буферных зон, жесткой производственной дисциплины всех работников производства.
Внедрение такой системы повлекло за собой полную перестройку управления предприятием, организацию управленческого учета и бюджетирования, создание системы менеджмента качества, улучшение системы мотивации работников.
Результат:
Через полтора месяца производительность предприятия увеличилась на 50%, на третий месяц – на 80%; вдвое уменьшилось незавершенное производство и складские запасы; себестоимость выпускаемой продукции снизилась на 7%; в среднем на 30% сократился производственный цикл.